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ISO 28000 - SISTEMAS DE GESTIÓN DE SEGURIDAD DE LA CADENA DE SUMINISTRO

¿Qué es ISO 28000?

ISO 28000 es un estándar de gestión de la cadena de suministro que proporciona un marco valioso para ayudar a minimizar el riesgo de incidentes de seguridad, ayudando a proporcionar sin problemas y de manera expedita la entrega de bienes y suministros.

Casi todas las organizaciones dependen de un modo u otro en las cadenas de suministro para garantizar la continuidad de su negocio, y son vulnerables si se interrumpen los suministros.

¿Qué hace ISO 28000?

ISO 28000 es una especificación del sistema de gestión que dispone, por primera vez, un marco para todos los tamaños y tipos de organizaciones que operan o se basan en cualquier aspecto de una cadena de suministro. Compatible con la norma ISO 9001 e ISO 14001, ISO 28000 ha sido diseñado para ayudar a la integración en los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y la seguridad de la cadena de suministro dentro de una organización.

Es compatible con un complemento de otras instancias gubernamentales y con las iniciativas en materia de seguridad de la Agencia Internacional de Aduanas, incluyendo:

• El Marco de Normas de la Organización Mundial de Aduanas para la seguridad y la facilitación de la cadena de suministro (OMA)
• Reglamento de la CE para la Ampliación en la Seguridad de la cadena de suministro - Operador económico autorizado (OEA)
• Iniciativa de la Aduana de los EE.UU. y Protección de Fronteras - Asociación Aduanera y Comercial contra el Terrorismo (C-PAT)

Los beneficios de ISO 28000:

• Puede ayudar a todos los sectores de la industria a evaluar los riesgos de seguridad, aplicar los controles y tomar las medidas necesarias para mitigar o manejar las amenazas y riesgos.
• Se deriva de los mismos principios que la norma ISO 9001, por lo que es fácil de integrar con otras normas como la ISO 14001 y OHSAS 18001
• Es reconocido mundialmente como la mejor practica de seguridad en la cadena de suministro,  para todos los tipos y tamaños de organizaciones dentro de todas las industrias

¿Quién puede usar ISO 28000?

ISO 28000 es aplicable y ayuda a todas las organizaciones, desde las pequeñas empresas, hasta las multinacionales en la fabricación, el servicio, el almacenamiento o el transporte en cualquier etapa de la cadena de producción o de suministro que tiene por objeto

¿Cómo lo podemos ayudar?

Más de la mitad de las 200 empresas mas importantes del mundo eligen la certificación LRQA. Publicamos el primer certificado ISO 28000 mundial, y somos líder del mercado en la prestación de la norma ISO 28000 en su evaluación y servicios de certificación. Nuestro enfoque de negocios asegura que nuestras evaluaciones se centran en las áreas y temas que son importantes para su negocio.

Más allá de la certificación, LRQA proporciona una amplia gama de servicios de apoyo a su empresa en el crecimiento futuro y desarrollo, incluyendo entrenamiento y evaluaciones integradas de su sistema de gestión.

Manteniendo el material de alta seguridad, seguro y a salvo

Todo el personal de LRQA que esta involucrado en servicios de seguridad a la cadena de suministros, ha sido examinado conforme a requisitos para autorización de seguridad nacional. El equipo de seguridad de LRQA llevan consigo identificaciones (ID) que estan disponibles en todo momento para autorizaciones de seguridad; información de nuestro proceso de autorización de seguridad puede ser obtenida bajo petición. 

INTEGRACIÓN VERTICAL Y HORIZONTAL

INTEGRACIÓN VERTICAL:

La integración vertical Por integración vertical se entiende la incorporación, en la acción productiva de la empresa, de nuevas actividades complementarias relacionadas con el bien o el servicio, tanto por encima de la cadena (upstream) como por debajo de la cadena (downstream), con el fin de lograr eficiencias productivas asociadas a la disminución en los costos de producción y de transacción, al control de suministros y la mayor calidad del bien o servicio para el consumidor final.

 “La integración vertical ocurre cuando una empresa produce sus propios factores de producción o posee su canal de distribución”5 . La cadena productiva se encuentra compuesta por fases anteriores y sucesivas de la actividad principal que comprenden desde la producción de la materia prima necesaria, hasta la etapa final, donde el bien o servicio es recibido por el consumidor.

De esta forma, una empresa que no presente integración vertical se concentrará en una sola etapa de la cadena productiva, es decir, en la producción del bien o la prestación del servicio como tal, y buscará el mercado de bienes y/o servicios o suministros pertenecientes a las otras etapas de la cadena productiva. En contraste, una empresa se encuentra integrada verticalmente cuando participa en alguna de estas fases sucesivas de la cadena productiva. El grado de integración vertical depende, entonces, del grado de participación de la empresa en la cadena del proceso productivo.

Clases de integración vertical:

Se pueden diferenciar tres clases principales de integración vertical al interior de una empresa. Sin embargo, estos tipos de integración no son excluyentes, y en algún momento, la empresa podrá encontrarse interesada en realizar una mezcla de los diferentes tipos. Esta mezcla dependerá de diferentes factores como: el tipo de bien o servicio que es ofrecido, la estructura y desempeño de las empresas competidoras y la escasez o no de los factores productivos.

Integración vertical hacia atrás:
Este tipo de integración vertical se presenta cuando existe la incorporación de actividades que se encuentran hacia arriba en la cadena productiva de la empresa, es decir, se refiere a la inclusión de la actividad de manufactura de los suministros o materias primas en el proceso productivo de la empresa. Integrarse verticalmente significa tener propiedad sobre los factores que permiten producir, dentro de la empresa, los bienes necesarios para cumplir con la actividad productiva central.
Este tipo de integración puede ser beneficiosa para las empresas, por permitir el traslado del suministro de materias primas de los proveedores a la empresa, trayendo consigo ventajas de menores costos de producción y/o de transacción que posibilitan, como expresaría Malburg, “acortar el tiempo de respuesta en condiciones de mercado cambiantes”.

Integración vertical hacia delante:
La integración vertical hacia delante puede definirse como la inclusión dentro de la empresa de las diferentes actividades que se encuentran más abajo en la cadena productiva, con el objetivo de obtener eficiencias económicas y tener un mejor y más personalizado acceso al consumidor final. En este proceso se incluyen, principalmente, las actividades asociadas con la comercialización y distribución del bien, al final de la cadena productiva.
Esta forma de integración puede permitir el conocimiento y la incorporación de algunas de las necesidades de los consumidores a la operación de la empresa. De esta manera, se puede personalizar más la atención y el conocimiento de las necesidades de los consumidores, permitiendo la diferenciación de la compañía frente a la competencia.

Integración vertical “Afilada”:
Aunque este tipo de integración vertical no es tan referenciado como los anteriores, Malburg (2000) la define como aquella integración que permite instaurar una amenaza hacia los proveedores por medio de la producción dentro de la empresa de suministros claves del proceso productivo; pero, sin el compromiso de hacerlo completamente. Solamente se produce una parte del total de componentes necesarios, y se deja el resto al mercado. Esta acción se convierte en una amenaza para los proveedores que no deseen cooperar con la empresa, aspecto que se agudiza más, si la empresa en cuestión tiene poder de mercado.

Aspectos económicos que guían a la integración vertical:

La empresa, de acuerdo con el desenvolvimiento del mercado y con sus posibilidades técnicas y financieras, toma su decisión de integrarse verticalmente o no, buscando, de esta manera, mayor grado de eficiencia o persiguiendo poder de mercado. Los siguientes son los aspectos que pueden guiar a la empresa a integrarse verticalmente, en menor o mayor medida según considere necesario:

Control de los costos:
Al integrarse las empresas verticalmente, bien sea hacia atrás o hacia delante, se incorporan a la empresa los procesos que anteriormente eran desarrollados por terceros. Esta incorporación tiene como resultado el traslado del control de los costos de estos bienes o servicios de terceros, hacia el interior de la empresa. Esta situación se torna provechosa, cuando los bienes o servicios que allí se producen son clave para el proceso productivo, donde una situación adversa en el mercado externo, limita el proceso productivo de la empresa. El control, por parte de la empresa, permite evitar amenazas contra la actividad fundamental de la empresa.
La integración vertical se vuelve más necesaria en aquellas situaciones en que alguna información de la empresa debe ser guardada con recelo y no debe ser de dominio público, ya que si un proveedor conoce información clave de la empresa, podría estar interesado en divulgarla a la competencia o de ganar poder de negociación con esta información.

La reventa:
Consiste fundamentalmente en “evitar que el producto o servicio gradualmente completado pueda ser vendido y revendido mientras se mueve entre las fases sucesivas de la producción”.8 Como una forma de evitar esta práctica, la empresa puede motivarse a integrarse verticalmente hacia delante, con el propósito de realizar las fases sucesivas de la actividad fundamental, principalmente, en los procesos de distribución y venta al consumidor final. Este tipo de integración puede estar justificada cuando la empresa se encuentra interesada en que el precio final disponible al consumidor, sea inferior al presentado, cuando el bien o servicio transita en las etapas de comercialización. Al ser el bien o servicio vendido y revendido, antes de llegar al consumidor, su precio va aumentando progresivamente en función de los márgenes de utilidad manejados por los encargados de su comercialización. Otra motivación para la empresa es fijar el mismo precio final al consumidor, pero apropiarse de los márgenes de utilidad descritos, realizando, dentro de la misma, todos estos procesos.

Disminuir el poder de los proveedores:
Si el suministro del insumo que necesita la empresa es proveído en un mercado monopólico o controlado, en mayor medida por pocas empresas, la empresa estaría interesada en integrarse verticalmente, para evitar negociar con un proveedor que posiblemente exija condiciones de precio y cantidades que podrían no ser eficientes. El resultado será la inclusión del proceso del insumo o suministro dentro de la empresa, para producirlo de manera más eficiente, y conforme con las necesidades internas de la empresa.

Verificar la calidad de componentes claves del producto o servicio:
Es difícil y costoso para la empresa, tanto en tiempo como en dinero, el asegurarse de la calidad de los bienes o servicios provenientes de terceros, especialmente, cuando éstos son claves para la producción del bien o servicio final. De esta forma, una materia prima en mal estado puede llevar a un producto de mala calidad, a pérdidas de la eficiencia productiva o a desperdicios del producto final. Cuando estas diferencias ocurren, la empresa se interesará en integrarse verticalmente, para producir dentro de la misma, los accesorios y piezas claves con la calidad requerida para el proceso productivo.

Fabricación de componentes con características únicas que permite la diferenciación: 
Ante la situación expuesta anteriormente, se buscará principalmente la Integración hacia Delante. De esta forma “Diferenciar la compañía de la competencia, especialmente, si los productos son bienes intermedios, viene de integrar parte de las necesidades de los consumidores en su operación”. Este aspecto permite la inclusión de valor agregado en el bien final, que responde a la estrategia de diferenciación en el mercado.

Empaquetamiento de servicios (concepto one-stop-shopping):
“La integración vertical favorece la expansión y alcance tanto de sus servicios como de su localización”. Una empresa integrada verticalmente tiene la ventaja de poder utilizar su capacidad para ofrecer en el mercado un grupo de bienes o servicios similares que se complementan unos a otros, y que al ser obtenidos por los consumidores en un paquete común, pueden llevar a una disminución en el precio final y a evitar los costos en los que incurre el consumidor, por comprar cada bien o servicio por separado. A este caso se le considera el concepto one-stop-shopping o compras de una sola parada. La idea es ofrecer bienes o servicios acordes con las nuevas tendencias tecnológicas y procesos de producción.

INTEGRACIÓN HORIZONTAL:

La integración horizontal se refiere a la unión de dos o más empresas productoras de un mismo bien, con el objetivo de producirlo en una organización única. La integración horizontal se diferencia de la integración vertical en cuanto la primera “involucra empresas que son directas competidoras, mientras que la segunda, involucra empresas que producen en diferentes etapas de la producción en la misma industria”. El objetivo de la integración vertical es producir eficientemente dentro de una sola empresa el mismo bien, que en principio estaba siendo producido posiblemente de manera ineficiente en un mercado de dos o más empresas.
En ocasiones se acude a la integración horizontal en mercados oligopólicos o en mercados donde una empresa tiene mayor poder o participación que las restantes, con la firme intención de eliminar a la competencia, ganar más poder de mercado, lograr poder de negociación frente a proveedores o compradores e incrementar su participación.
A continuación se presentan los tipos de integración horizontal más comúnmente presentes en la organización industrial.

Clases de integración horizontal:

Adquisiciones y fusiones:
Una fusión es “una transacción en la cual los activos de una o más empresas son combinados en una nueva empresa”, y una adquisición es la toma del control mediante la compra de una empresa por parte de otra, para influir en la toma de decisiones de ésta o para incorporarse completamente sus activos. Las adquisiciones y las fusiones pueden ser llevadas de manera agresiva o amistosa, dependiendo de si una de las empresas se considera o no una amenaza para la otra. En ocasiones, una adquisición puede encontrarse ligada a la intención de una empresa de anular a su competencia y aumentar la concentración del mercado. En contraste, las fusiones, normalmente, pueden surgir de manera más amistosa, donde los dueños de las empresas encuentran la conveniencia de efectuar operaciones conjuntas en una nueva organización común.

Joint ventures (empresas de riesgo compartido):
 “En los términos de un joint venture, dos empresas acuerdan comprometerse en una actividad comercial y compartir los beneficios”. Principalmente, es un acuerdo que se establece entre dos o más firmas interesadas en prestar un bien o servicio de manera temporal, donde el riesgo, la inversión y los resultados se comparten. Este tipo de integración horizontal ocurre frecuentemente en la realización de un proyecto específico, por parte de una unión temporal de dos o más empresas.

Alianzas estratégicas:
Una alianza estratégica se refiere a la relación que tienen dos o más empresas que desarrollan procesos conjuntos para mejorar la eficiencia o rendimiento de las mismas. Este tipo de sociedad tiene el propósito de lograr metas comunes, pero manteniéndose la independencia de sus integrantes. Este tipo de integración puede presentarse como resultado de la necesidad de agrupar una cadena productiva común entre las empresas.

Aspectos económicos que guían a la integración horizontal: 

Al igual que en la integración vertical, existen razones por las cuales una empresa puede estar interesada en integrarse horizontalmente con una o más empresas, que de una u otra manera, le genera cierto grado de eficiencia o beneficio según sea el caso.

Poder de mercado:
La integración horizontal lleva al incremento del poder de mercado debido al aumento de la concentración empresarial que supone este tipo de integración. Las empresas que observan un gran beneficio al aumentar su poder de mercado, podrían estar interesadas en integrarse horizontalmente. De hecho, el mayor poder de mercado puede permitir a las empresas aumentar el precio del bien o servicio que presta, con el fin de obtener mayores beneficios. Inclusive, un mayor poder de mercado puede llevar a una más barata consecución de las materias primas, insumos y servicios adicionales necesarios, para la actividad fundamental de la empresa.

Beneficios por la adquisición de activos tangibles e intangibles:
La integración horizontal supone una operación agregada de las dos o más empresas integradas. Por lo tanto, sus activos tangibles como sus activos intangibles resultarán de propiedad común en una misma empresa. Infraestructura, maquinaria, tecnología, licencias, patentes, mano de obra y recursos de las empresas involucradas estarán disponibles en la misma organización. Esta situación puede llevar tanto a grandes beneficios como a todo lo contrario. La nueva organización constituida puede o no beneficiarse en tanto este tipo de activos se complementen para atender la actividad fundamental de empresa. En caso de complementarse, los beneficios pueden llevar a la justificación de integrarse horizontalmente, logrando obtener posiblemente activos que de otra forma, serían improbables de conseguir, como es el caso de las licencias, patentes, o capital intelectual que se pueda aprovechar.

Cambio tecnológico es más viable en empresas pequeñas:
En contadas ocasiones, la realización del cambio tecnológico es más propenso a darse en empresas más pequeñas o recién constituidas, explicado por la frecuente renuencia al cambio en empresas de mayor tamaño, con estructuras menos flexibles. La integración horizontal puede ser la solución del cambio hacia las nuevas tecnologías, en estas últimas empresas, mediante la absorción de las empresas que cuentan con una estructura organizacional que favorezca la innovación y el desarrollo tecnológico. Ante un nuevo descubrimiento, invento o nueva forma de producción en una empresa pequeña, las grandes empresas se encontrarían dispuestas a realizar su adquisición.

Aumentos de eficiencia:
Algunas empresas integradas horizontalmente incurren en aumentos de la eficiencia económica. La empresa interesada en integrarse horizontalmente puede lograr que la empresa resultante incurra en economías de alcance que reduzcan los costos que presentaba anteriormente. “Fusionar la operación de dos firmas puede reducir la duplicación, permitir que los gastos fijos se expandan sobre una mayor base de producto, y facultar a las firmas para reorganizar los servicios a lo largo de sus redes combinadas”. Al producir en una mayor escala, los costos de producción se pueden reducir, dependiendo de la estructura productiva, facultando a la empresa para vender el bien o servicio a un menor precio, o para lograr mayores beneficios.

Externalidades de red:
Las externalidades de red se han definido como “un tipo especial de externalidades en el que la utilidad que reporta un bien a una persona depende del número de personas que lo consuman”. De esta manera, la utilidad de un individuo aumenta si existe mayor número de individuos que simultáneamente demandan un bien o servicio. En el caso de las telecomunicaciones, este aspecto se ha vuelto de suma trascendencia, tanto para el productor como para el consumidor, debido a las características propias de este servicio. Para el productor, entre más abonados tenga en su red de telecomunicaciones, mayor eficiencia podrá lograr, asociada con mayor calidad y/o menores costos. Para el consumidor, por su parte, mayor número de abonados implicará mayores posibilidades de comunicación. Para un operador de telecomunicaciones la fusión de su empresa con otro operador llevará a un incremento de la externalidad de la red.

Motivos financieros:
La integración horizontal permite a las empresas sobrepasar el problema del capital necesario para ofrecer una mayor cantidad de bienes o servicios y establecer la investigación y el desarrollo necesarios requeridos en un mercado globalizado como el actual, donde el elemento innovador tiene una gran preponderancia. Por otro lado, “investigaciones revelan la existencia de eficiencias substanciales en el costo de aumento del capital como una de las ventajas más persistentes del tamaño corporativo”. Este punto puede ser favorable para empresas de un tamaño mayor, que podrán aprovecharse de este factor para aumentar su competitividad en el mercado.

Empresas en quiebra:
Muchas empresas pueden encontrarse dispuestas a la adquisición de empresas, al borde de la bancarrota, a un precio muy bajo, con la finalidad de obtener alguna porción importante del mercado, el acceso a una licencia u obtención de una buena cantidad de activos para el aumento de la producción. Por estas razones, las empresas en quiebra buscan, a menudo, compradores; para lograr salvarse de esta situación.

CADENA DE VALOR

La cadena de valor de Porter es una herramienta de gestión desarrollada por el profesor e investigador Michael Porter, que permite realizar un análisis interno de una empresa, a través de su desagregación en sus principales actividades generadoras de valor.

Se denomina cadena de valor debido a que considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades que van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de ellas.

Según esta herramienta, el desagregar una empresa en estas actividades permite identificar mejor sus fortalezas y debilidades, especialmente en lo que respecta a fuentes potenciales deventajas competitivas, y costos asociados a cada actividad.

Según esta herramienta también, todas las empresas cuentan con una cadena de valor conformada por estas actividades que van desde el diseño del producto y la obtención de insumos hasta la distribución del producto y los servicios de post venta.

Esta herramienta clasifica las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:

Actividades primarias o de línea:

Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto:

• Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto.
• Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
• Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor.
• Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto.
• Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación y mantenimiento del mismo.

Actividades de apoyo o de soporte

Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias:

• Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas y la contabilidad.
• Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal.
• Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar a las demás actividades.
• Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras.

En resumen, la cadena de valor nos permite identificar mejor fortalezas y debilidades en una empresa (sobre todo cuando la comparamos con las cadenas de valor de empresas competidoras), detectar mejor fuentes potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos.El análisis de una cadena de valor implica asignarle un valor a cada una de estas actividades, así como un costo asociado (tanto en términos de dinero como de tiempo), y luego, buscar en estos valores y costos fortalezas y debilidades que puedan significar una ventaja o desventaja competitiva.

Y en última instancia, potenciar o aprovechar dichas fortalezas, especialmente al convertirlas en ventajas competitivas, y reducir o superar dichas debilidades, especialmente al minimizar costos; buscando así generar el mayor margen posible, entendiéndose éste como la diferencia entre el valor y el costo de cada actividad.

LOGÍSTICA EN INVERSA

Logistica Inversa

PLANIFICACIÓN JUSTO A TIEMPO

MODELO JUSTO A TIEMPO

El sistema justo a tiempo, comenzó como el sistema de producción de la empresa Toyota por el año 1976 buscando mejorar la flexibilidad de los procesos fabriles como respuesta al descenso del Crecimiento económico de esos años debido a la segunda crisis mundial del petróleo en 1976.  El estudio de la filosofía japonesa, encontraron 14 puntos principales de trabajo, 7 relacionados con el respeto a las personas y otros 7 enfocados a la parte técnica. En este estudio se determinaron 7 de los 14 puntos como los más apropiados para aplicar en el medio occidental. Estos elementos esenciales componen lo que llamamos “justo a tiempo”.

QUE ES MODELO JUSTO A TIEMPO

Concepto que más que un modelo de gestión se presenta como una filosofía de trabajo, en la cual, las materias primas y los productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricación o para el servicio al cliente.

La filosofía del “justo a tiempo” se fundamenta principalmente en:

• La reducción del desperdicio
• La calidad de los productos o servicios
• Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de la organización.
• Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
• Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.

Entre algunas de las aplicaciones del JIT se pueden mencionar:

• Los inventarios reducidos.
• El mejoramiento en el control de calidad.
• La fiabilidad del producto.
• Justo a tiempo “JIT”El aprovechamiento del personal.
• Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las metas pedidas por
• el cliente.
• Producir el mínimo número de unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación de el inventario de producto terminado.

SE CONSIDERA QUE EL EXCESO DE EXISTENCIAS:

• Absorbe capital que no es necesario y que podría invertirse de una mejor forma.
• Genera mayores costos de almacenaje.
• Aumenta los riesgos de daños y de obsolescencia.
• Puede ocultar oportunidades para realizar mejoras operativas.

De lo que se trata es que con la metodología del Just in Time, la compañía pueda apoyarse para construir una ventaja competitiva sostenible en el mercado.

La elaboración de una estrategia competitiva a nivel de negocio supone definir aquella o aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia y que hacen que los clientes compren nuestros productos y no los de aquella.

PODEMOS ENUMERAR CINCO VARIABLES QUE SERVIRÁN DE BASE PARA CONSEGUIR ESA VENTAJA COMPETITIVA:

1. costo
2. Calidad
3. Servicio
4. Flexibilidad
5. Innovación.

Justo a tiempo “JIT”En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier actividad que no aporta valor añadido para el cliente. Despilfarro es el uso de recursos por encima del mínimo teórico necesario(mano de obra, equipos, tiempo, espacio, energía).

Pueden ser despilfarros:

El exceso de existencias

Los plazos de preparación

La inspección

El movimiento de materiales

Las transacciones o los rechazos

E-COMMERCE

El comercio electrónico, consiste en la compra y venta deproductos o de servicios a través de medios electrónicos, tales como Internet y otras redes informáticas. Originalmente el término se aplicaba a la realización de transacciones mediante medios electrónicos tales como el Intercambio electrónico de datos, sin embargo con el advenimiento de la Internet y la World Wide Web a mediados de los años 90 comenzó a referirse principalmente a la venta de bienes y servicios a través de Internet, usando como forma de pago medios electrónicos, tales como las tarjetas de crédito.

La cantidad de comercio llevada a cabo electrónicamente ha crecido de manera extraordinaria debido a Internet. Una gran variedad de comercio se realiza de esta manera, estimulando la creación y utilización de innovaciones como la transferencia de fondos electrónica, la administración de cadenas de suministro, el marketing en Internet, el procesamiento de transacciones en línea (OLTP), el intercambio electrónico de datos (EDI), los sistemas de administración del inventario y los sistemas automatizados de recolección de datos.

La mayor parte del comercio electrónico consiste en la compra y venta de productos o servicios entre personas y empresas, sin embargo un porcentaje considerable del comercio electrónico consiste en la adquisición de artículos virtuales (software y derivados en su mayoría), tales como el acceso a contenido "premium" de un sitio web.

Ventajas del comercio electrónico:

Para las empresas:

El comercio electrónico realizado entre empresas es llamado en inglés business-to-business o B2B. El B2B puede estar abierto a cualquiera que esté interesado (como el intercambio de mercancías o materias primas), o estar limitado a participantes específicos pre-calificados (mercado electrónico privado). Algunas de sus virtudes son:

·         Mejoras en la distribución: La Web ofrece a ciertos tipos de proveedores (industria del libro, servicios de información, productos digitales) la posibilidad de participar en un mercado interactivo, en el que los costos de distribución o ventas tienden a cero, como por ejemplo en la industria del software, en la que los productos pueden entregarse de inmediato, reduciendo de manera progresiva la necesidad de intermediarios.

·         Comunicaciones comerciales por vía electrónica: Actualmente, la mayoría de las empresas utiliza la Web para informar a los clientes sobre la compañía, aparte de sus productos o servicios, tanto mediante comunicaciones internas como con otras empresas y clientes; esto facilita las relaciones comerciales, así como el soporte al cliente, ya que al estar disponible las 24 horas del día, las empresas pueden fidelizar a sus clientes mediante un diálogo asincrónico que sucede a la conveniencia de ambas partes.

·         Beneficios operacionales: El uso empresarial de la Web reduce errores, tiempo y sobrecostos en el tratamiento de la información. Los proveedores disminuyen sus costos al acceder de manera interactiva a las bases de datos de oportunidades de ofertas, enviar éstas por el mismo medio, y por último, revisar de igual forma las concesiones; además, se facilita la creación de mercados y segmentos nuevos, el incremento en la generación de ventajas en las ventas, la mayor facilidad para entrar en mercados nuevos, especialmente en los geográficamente remotos, y alcanzarlos con mayor rapidez.

·         Facilidad para fidelizar clientes: Mediante la aplicación de protocolos y estrategias de comunicación efectivas que le permitan al usuario final del portal web de la compañía plantear inquietudes, levantar requerimientos o simplemente hacer comentarios con relación a los productos o servicios de la misma, y si y solo si estos comentarios son debidamente procesados se puede crear un elemento importante para lograr la fidelización de los clientes, y en consecuencia aumentar la re-compra de productos y servicios, así como también la ampliación del rango de cobertura en el mercado.